Проверка на компетентность

В 2020 г. национальные системы здравоохранения и ВОЗ вынуждены были предпринять колоссальные усилия для того, чтобы взять под контроль распространение новой коронавирусной инфекции и организовать на должном уровне медицинскую помощь заболевшим. Учитывая масштаб угрозы, особенности вируса и развития вызванного им заболевания – эти усилия можно считать беспрецедентными. Недавно состоялся «круглый стол» на тему «Модернизация кадрового обеспечения – вызов времени». Он проходил в рамках форума «Здоровое общество».

Пандемия заставила посмотреть на многие проблемы с другой точки зрения. Одним из наиболее активных участников дискуссии на эту тему был директор Института лидерства и управления здравоохранением Первого Московского государственного медицинского университета им. И.М.Сеченова доктор медицинских наук Руслан ХАЛЬФИН. С ним побеседовал обозреватель «Медицинской газеты» Алексей ПАПЫРИН.

Из досье «МГ»: Р.Хальфин прошёл путь от участкового педиатра до руководителя здравоохранения Свердловской области, длительное время работал в центральном аппарате Минздрава и Минздравсоцразвития РФ, был заместителем министра при трёх министрах. Активно занимался реформированием здравоохранения, внёс значительный вклад в разработку основных направлений реализации экономических механизмов управления отраслью, в том числе системы перехода на государственный заказ в здравоохранении на основе стандартов медицинской помощи. Он один из разработчиков и реализаторов Национального проекта «Здоровье». Его мнение сегодня – мнение одного из наиболее опытных и авторитетных организаторов здравоохранения.

– Руслан Альбертович, как вы оцениваете ситуацию с кадрами в отрасли в период пандемии? Наверное, не будет преувеличением сказать, что от своевременности принятия управленческих решений зависела организация оказания медицинской помощи больным с COVID-19. Были ли проблемы в подготовке и уровня компетенций управленческих кадров, которые проявились в экстремальных условиях? Какие уроки ваши сотрудники, как преподаватели обучающего центра, извлекли для себя?

– Я думаю, что не совсем корректно подводить итоги. Пандемия ещё не остановлена. Но совершенно очевидно, что целый ряд проблем стали ещё более заметными, требующими безотлагательной реакции органов управления здравоохранением.

Давайте сначала разберёмся, сколько у нас на самом деле управленцев. Лучше всего это сделать с учётом и тех специалистов, которые должны анализировать состояние здоровья населения, готовить аргументированные доклады о влиянии пандемии, то есть занимающиеся общественным здоровьем. К сожалению, за 7 лет с 2012 по 2019 г. численность главных врачей и их заместителей сократилась почти на 40%. В прошлом году «боевой отряд» управленцев насчитывал всего 20 тыс.  человек, хотя ещё 8 лет назад их было 33 тыс. Причём, по ряду федеральных округов – Центральному, Уральскому, Сибирскому, число руководящих кадров уменьшилось почти вдвое. На Дальнем Востоке их количество сократилось менее чем на 10%.

– Чем это можно объяснить?

– Этот процесс стимулировала проводимая оптимизация. Она проходила не всегда разумно. С другой стороны, после выхода в 2017 г. нового профессионального стандарта заведующие отделениями стали отнесены к управленцам. Пока они в статистику не попали. Так что формально – количество управленцев скоро возрастёт. Наметившийся же отрицательный тренд показывает, что нельзя допускать дальнейшего сокращения числа организаторов здравоохранения. Подобная тенденция приведёт к тому, что анализировать ситуацию скоро будет просто некому. Это касается не только больных с COVID-19, но и с другими заболеваниями. При этом грамотные организаторы здравоохранения нашей стране остро необходимы. Проблемы с принятием компетентных управленческих решений проявились наглядно и в условиях пандемии. Пришествие коронавируса обнажило множество проблем в системе охраны здоровья. Да, мы чествуем героев борьбы с пандемией и благодарны им за героический труд. Среди спикеров конференции, на которой я выступал, был главный врач городской клинической больницы № 15 им. О.М.Филатова кандидат медицинских наук Валерий Вечорко. Эта многопрофильная клиника одной из первых была перепрофилирована под оказанием медицинской помощи больным с подозрением на новую коронавирусную инфекцию. Он представил опыт решения кадровых проблем при перепрофилировании крупной многопрофильной клиники в инфекционный госпиталь. Мне этот опыт показался интересным. Нормативных требований, предъявляемых к таким лечебным учреждениям, достаточно много. Выполнить их в короткие сроки в конкретной клинике не так просто.

– Но не все главные врачи, наверное, хорошо подготовлены по организации здравоохранения…

– Безусловно. Мы часто сталкивались во время обучения с неумением анализировать показатели здоровья населения, с банальным незнанием, чем летальность отличается от смертности, заболеваемость с впервые установленным диагнозом от накопленной. Или как разнятся методы профилактического консультирования пациентов с инфекцией и хроническими заболеваниями. Можно многое привести и ошибок при информировании населения о факторах риска, рассказать об отсутствии эпидемиологов, недостаточном владении способами организации логистики и маршрутизации пациентов. Многие имеют весьма смутное представление, как надо внедрять телемедицинские услуги, проводить дистанционный мониторинг за состоянием здоровья населения. В итоге всё это приводит к неумению работать с населением, мотивировать его выбирать правильное поведение, внедрять здоровьесберегающие технологии… Я уже не говорю о самой глобальной проблеме – недостаточной мобилизационной готовности системы здравоохранения к работе в условиях пандемии. А ведь всему этому мы должны были научить руководителей на специальных программах при усовершенствовании на кафедрах организации здравоохранения. Вот наглядная цена купленных дипломов и формальных подходов к сдаче экзаменов, которые дают негативную отдачу в нынешних условиях.

С большими управленцами, я бы сказал, специалистами по орг-здраву – ситуация хоть и сложная, но управляемая. Другое дело, посмотрите, как обстоят дела со специалистами по анализу состояния здоровья населения. По квалификационным характеристикам, определённым в приказе Минздравсоцразвития России № 541-н, популяционной оценкой должны заниматься врачи – методисты и врачи-статистики. В 2019 г. официально насчитывалось 3058 врачей-статистиков и 5038 врачей-методистов. А если мы посмотрим обеспеченность ими регионов нашей страны, то плакать просто хочется. В ряде территорий (Чукотка, Чечня) их нет. Но и в относительно благополучном Центральном федеральном округе задействованы – «крохи», а ещё меньше статистиков насчитывается в Сибирском федеральном округе. Для примера назову такие цифры: в Курганской области – 0,04 на 10 тыс. человек, Орловской – 0,05, Тульской – 0,07, врачей-методистов в Ростовской области работает – 0,15, в Липецкой – 0,16, в Тульской – 0,17 и такие цифры обеспеченностью можно приводить и по многим другим субъектам РФ. Кто будет рассчитывать показатели здоровья и проводить анализ влияния СOVID-19 на здоровье населения в отдельно взятом регионе, городе, посёлке? Кто сделает выводы и проанализирует последствия пандемии? Ещё один маленький штрих.  О том, насколько катастрофически не хватает отдельных специал истов, можно понять на примере вирусологов. В нашей стране их насчитывается всего несколько десятков человек. И это на огромную страну!

– Вы возглавляете Институт лидерства и управления здравоохранением Сеченовского университета. Разрабатывались ли институтом в период пандемии какие-то образовательные продукты для повышения квалификации руководства лечебных учреждений?

– Мы считали, что в изменённых условиях необходимо подставить плечо практическому здравоохра- нению и оказывать методическую поддержку главным врачам лечеб- ных учреждений, перепрофилиро- ванных под оказание медицинской помощи больным с подозрением на COVID-19. На мой взгляд, блестяще среагировал на изменённые условия Департамент здравоохранения Москвы, правительство Курской области. Они первыми запросили помощь в обучении главных вра- чей. Специалисты университета буквально за неделю разработали такую программу по организационным, финансово-экономическим, информационно-аналитическим аспектам деятельности медицинских организаций в условиях пандемии. Образовательную программу быстро «запустили» с апреля и в первую группу пригласили главных врачей крупных московских стационаров, перепрофилированных на борьбу с COVID-19. Во вторую группу вошли главные врачи интернатов, госпиталей ветеранов войн, оказывающих медико-социальную помощь пожилым. Всего для Москвы было реализовано 3 программы и обучено более 100 человек.

Безусловно, лекции, занятия записывались буквально «с колёс». В их подготовке участвовало руководство клинического центра университета. Вуз одним из первых вступил в борьбу с СOVID-19. Было перепрофилировано большинство вузовских больниц для лечения больных с коронавирусом. Когда мы проводили первые семинары, то получали множество вопросов в рамках практикумов. Разбирали последние Временные клинические рекомендации, как правильно кодировать истории болезней, выбирать первоначальную причину смерти, рассчитать потребность в перепрофилировании коек, и как взаимодействовать со страховыми компаниями, каким образом организовывать телемедицинское консультирование и соблюдать логистику на всех этапах в оказании медицинской помощи больным. Сейчас эту программу заказывают страны СНГ: мы уже обучили коллег из Республики Казахстан. И созданные программы в этом государстве очень востребованы.

– В каких изменениях нуждается, на ваш взгляд, система непрерывного медицинского образования (НМО)?

– Первое. Многие организационные кафедры «спали» и когда мы вошли в НМО. Не удивительно, что вскоре появилось поразительное количество программ повышения квалификации для анестезиологов, эпидемиологов, терапевтов. А вот для организаторов здравоохранения была создана всего одна программа, которая разработана Башкирским государственным медицинским университетом.

Второе. На первых курсах мы увидели, что зачастую главные врачи не знают показателей деятельности коечного фонда. Результаты проведённых тестов нас не порадовали. Между тем, большие надежды возлагали на аккредитацию. В неё медицинское сообщество, наконец, впустили. Сама идея – прекрасна. Мы понимаем, что она должна изменить подход к мотивации и обучению. Хотелось бы надеяться, что с момента окончания ордин-туры и переподготовки, врачи не будут скатываться в своих знаниях к нулю, забывая обучаться и со- вершенствоваться. А выберут путь непрерывного повышения квалификации на коротких программах по различным тематическим аспектам специальности, в том числе и по организации оказания медицинской помощи в условиях ЧС. Тем самым поддержат уровень своих знаний на высоком уровне. Совершенствуясь, всесторонне «прокачивая» себя и подойдут к периодической аккредитации с полным портфолио свидетельств и удостоверений.

– Вы, действительно, об этом мечтаете… И уверены, что аккредитация всё расставит по своим местам?

– Аккредитация, безусловно, вызывает ряд вопросов. Как мы знаем, она состоит из трёх этапов. Первый – выполнение тестового задания. Общество специалистов по организации здравоохранения и общественному здоровью – как профильная организация должна проводить экспертизу таких заданий. И мы готовы включиться в серьёзную работу. Но на самом деле – к остальным этапам гораздо больше вопросов, особенно, к оценке практических навыков и к решению ситуационных задач. Определённо, что объективный структурированный клинический экзамен по нашей специальности будет состоять из сдачи навыка по сердечно-лёгочной реанимации, по экстренной медицинской помощи, а вот умения общаться с пациен- том – коммуникативные навыки в экзамен почему-то не включили. Хотя по 47 специальностям именно подобные навыки являются основными Пациенториентированность, бережливые технологии, основы бесконфликтного общения крайне важные составляющие в умениях современного руководителя. При этом решение ситуационных задач также сфокусировано на клинических аспектах: правильность постановки диагноза, выбор тактики лечения, основанных на клинических рекомендациях. По нашей специальности должны быть разработаны собственные интерактивные кейсы по общественному здоровью, организации, экономике и информационно-аналитическому обеспечению.

– Возвращаясь к вопросу дефицита компетентных управленческих кадров. Одним из резервов вы назвали победителей конкурса управленцев «Лидеры России», трека здравоохранение. Но разве они сегодня не востребованы?

– Мне посчастливилось наблюдать за всеми этапами конкурса и выступить в качестве наставника двух ребят из Санкт-Петербурга и Петрозаводска. Я был поражен тому, сколько молодых заряжённых знаниями и желающих по- казать свои возможности ребят из территорий, представителей медицинских организаций государственной, частной, ведомственной принадлежности подали заявки на участие в этом конкурсе. Они хотели побороться за право считаться лучшими управленцами в нашей области. На отборочных этапах участники активно проявляли свои лидерские качества. Надо признать, что не все они были замечены. Многие из победителей остались без карьерного роста, а ещё хуже были встречены в коллективах, мягко говоря, без энтузиазма. На это надо обязательно обратить внимание. Безусловно, есть и другие примеры. Некоторые ребята уже трудоустроены в федеральный и региональные Минздравы, крупные клиники. Однако я считаю, что предложений по карьерному росту для таких ребят должно быть гораздо больше. Они обладают огромным потенциалом. Предлагаю их собрать, послушать их идеи, в том числе и по подготовке управленцев. К сожалению, в наставниках молодых управленцев только два заведующих кафедрами по организации здравоохранения, а большая часть – руководители клинических институтов. А ведь конкурс, по сути, был нацелен на поиск молодых талантов, которые будут управлять нашей отраслью. Здравоохранение должно быть действительно отраслью высокой ответственности и возможностей для самореализации молодёжи